Projektmanagement ohne System: Warum deutsche Mittelständler ihre eigene Komplexität unterschätzen

In deutschen Entwicklungsunternehmen und technischen Mittelständlern herrscht oft eine paradoxe Situation: Hochkomplexe Produkte werden entwickelt, CAD-Systeme sind perfekt integriert, ERP-Systeme laufen – aber die Projektkoordination erfolgt über Zuruf, verstreute E-Mails und individuelle Excel-Listen. Diese Diskrepanz zwischen technischer Exzellenz und organisatorischer Improvisation ist kein Einzelfall, sondern ein systemisches Problem, das die Skalierbarkeit ganzer Unternehmen begrenzt.

Das Phänomen: Jeder arbeitet anders, keiner weiß genau wie

Die Ausgangssituation ist typisch: Fünf parallele Entwicklungsprojekte pro Mitarbeiter, insgesamt 20 bis 25 offene Projekte im Unternehmen. Jeder Entwickler handhabt seine Projekte weitgehend autonom – mal mit handschriftlichen Notizen, mal mit privaten Ordnerstrukturen auf dem Server, mal rein im E-Mail-Posteingang. Aufgaben werden mündlich delegiert oder per E-Mail weitergegeben, ohne dass transparent wird, wer gerade woran arbeitet oder wo Engpässe entstehen.

Die Folge: Führungskräfte verlieren den Überblick. Sie wissen nicht, welche Aufgaben in Verzug sind, welche Projekte stocken, wer überlastet ist und wo kritische Abhängigkeiten bestehen. Wenn ein Mitarbeiter ausfällt oder das Unternehmen verlässt, sind zentrale Projektinformationen faktisch verloren – gespeichert in individuellen Ordnern, persönlichen Notizen oder schlicht im Kopf der Person.

Die Ursache: Historisch gewachsene Insellösungen

Viele Mittelständler haben ihre Projektabwicklung nie systematisch aufgesetzt. Stattdessen ist ein Flickenteppich entstanden:

• E-Mail als Wissensspeicher: Kommunikation mit Kunden liegt im persönlichen Posteingang, unkategorisiert und nur für den jeweiligen Bearbeiter auffindbar.
• Server-Ordner ohne Standards: Jeder Entwickler pflegt seine eigene Struktur – mal nach Kunden, mal nach Projekten, mal nach Fahrzeugtypen.
• CRM-Systeme als Vertriebsarchiv: Tools wie HubSpot werden konsequent genutzt, bis der Deal gewonnen ist – danach bricht die Dokumentation ab, obwohl die eigentliche Projektarbeit erst beginnt.
• Fehlende Aufgabentransparenz: Wenn ein Entwickler eine Aufgabe an den Einkauf weitergibt, geschieht das per E-Mail oder im Vorbeigehen – ohne Nachverfolgbarkeit, ohne Status-Updates, ohne Eskalationsmechanismus.

Diese Struktur funktioniert in kleinen Teams mit stabiler Besetzung – aber sie skaliert nicht. Sobald Projekte komplexer werden, mehrere Beteiligte involviert sind oder Mitarbeiter wechseln, entstehen Informationsverluste, Doppelarbeit und vermeidbare Verzögerungen.

Die unterschätzte Konsequenz: Implizites Wissen als Risikofaktor

Der vielleicht gravierendste Effekt dieser fehlenden Struktur ist die Abhängigkeit von Einzelpersonen. Projektrelevante Informationen – technische Recherchen, Kundenabsprachen, Lieferantenkorrespondenz – liegen auf individuellen Schreibtischen, in persönlichen Notizen oder ausschließlich in E-Mail-Postfächern. Fällt ein Mitarbeiter aus, muss der Nachfolger bei null anfangen.

Diese Abhängigkeit ist nicht nur ein operatives Risiko, sondern auch ein strategisches: Sie verhindert, dass Unternehmen ihre Prozesse standardisieren, Best Practices entwickeln und systematisch aus Projekterfahrungen lernen. Jedes Projekt wird erneut individuell abgewickelt, statt auf bewährten Strukturen aufzubauen.

Der Lösungsansatz: Integration statt Insellösung

Die zentrale Herausforderung besteht darin, bestehende Systeme nicht zu ersetzen, sondern intelligent zu verknüpfen. Die meisten Mittelständler haben bereits funktionierende Teilsysteme:

• ERP-Systeme (z.B. proAlpha) für CAD-Daten, Stücklisten und Auftragsabwicklung
• CRM-Systeme (z.B. HubSpot) für Vertriebskommunikation und Kundenkontakte
• Dateiserver für Projektdokumentation und Kundendaten

Das Problem ist nicht die Existenz dieser Systeme, sondern ihre fehlende Integration in die Projektarbeit. Die Lösung liegt nicht in einem weiteren Spezialtool, sondern in einer Koordinationsschicht, die vorhandene Infrastruktur sinnvoll orchestriert.

Praktische Umsetzung: Das Beispiel Microsoft 365

Konkret bedeutet das für viele KMU: Nutzung bereits vorhandener Lizenzpakete, die in der Regel ungenutzt bleiben. Microsoft 365 bietet mit Teams, Planner und SharePoint eine integrierte Umgebung, die genau diese Lücke schließt:

Teams als zentrale Koordinationsebene:

• Ein Team „Entwicklung" mit Kanälen pro Projekt
• Dateien automatisch projektbezogen strukturiert
• Kommunikation gebündelt und nachvollziehbar
• Zugriff für alle Projektbeteiligten – auch abteilungsübergreifend

Planner für Aufgabentransparenz:

• Kanban-Boards zur Visualisierung von Projektstatus
• Aufgabenzuweisung mit klaren Verantwortlichkeiten
• Echtzeit-Übersicht über offene, laufende und blockierte Tasks
• Automatische Benachrichtigungen bei Status-Änderungen

Verknüpfung mit bestehenden Systemen:

• Links zu HubSpot-Kontakten direkt im Projektkanal
• Verweise auf ERP-Daten ohne Medienbruch
• Server-Ordner schrittweise in SharePoint migrieren

Entscheidend ist: Diese Lösung erfordert keine Abschaltung bestehender Systeme, sondern schafft eine übergeordnete Koordinationsebene, die heterogene Infrastruktur sinnvoll verbindet.

Die eigentliche Transformation: Vom impliziten zum expliziten Wissen

Die technische Integration ist der einfache Teil. Die eigentliche Herausforderung liegt in der kulturellen Veränderung: Mitarbeiter müssen bereit sein, ihre individuellen Arbeitsweisen zu standardisieren und Informationen systematisch zu teilen.

Typische Widerstände:

• „Ich kenne mein System, das funktioniert für mich."
• „Ich habe keine Zeit, mich in neue Tools einzuarbeiten."
• „Wir sind doch kein Großkonzern, das brauchen wir nicht."

Diese Einwände sind nachvollziehbar – aber sie verkennen die strategische Dimension. Es geht nicht darum, Mitarbeitern zusätzliche Arbeit aufzubürden, sondern darum, ihre Arbeit sichtbar, nachvollziehbar und übertragbar zu machen. Das dient nicht nur dem Unternehmen, sondern auch den Mitarbeitern selbst: Wer transparent dokumentiert, kann leichter Aufgaben delegieren, Urlaub nehmen oder sich auf neue Projekte konzentrieren, ohne alte Baustellen mitzuschleppen.

Handlungsempfehlungen für Geschäftsführer

1. Bestandsaufnahme durchführen:Erfassen Sie systematisch, wie Projekte aktuell abgewickelt werden – nicht wie es im Handbuch steht, sondern wie es tatsächlich geschieht. Wo liegen Informationen? Wer kommuniziert mit wem? Welche Medienbrüche existieren?

2. Schmerzpunkte identifizieren:Fragen Sie Ihre Mitarbeiter konkret: Wo verlieren Sie Zeit mit Suchen? Wo fehlt Ihnen Übersicht? Wo entstehen Verzögerungen durch unklare Zuständigkeiten? Diese Pain Points sind Ihre Hebel für Veränderung.

3. Klein starten, systematisch ausbauen:Führen Sie keine Big-Bang-Transformation durch. Beginnen Sie mit einem Pilotprojekt, einem Team, einem Kanal. Sammeln Sie Erfahrungen, passen Sie Strukturen an, holen Sie Feedback ein – und skalieren Sie dann sukzessive.

4. Standards definieren, aber Flexibilität zulassen:Legen Sie fest, wo Informationen abgelegt werden, wie Aufgaben zugewiesen werden und welche Mindestdokumentation erforderlich ist. Aber lassen Sie individuelle Spielräume für Arbeitsweisen, solange die Transparenz gewahrt bleibt.

5. Adoption als Führungsaufgabe verstehen:Neue Systeme scheitern nicht an fehlenden Features, sondern an fehlender Nutzung. Geschäftsführer und Führungskräfte müssen vorangehen, selbst konsequent in neuen Strukturen arbeiten und die Vorteile kontinuierlich kommunizieren.

Fazit: Skalierung braucht Struktur

Deutsche Mittelständler unterschätzen häufig, wie sehr fehlende Projektmanagement-Strukturen ihre Wachstumsfähigkeit limitieren. Was in einem 10-Personen-Team durch persönliche Absprachen funktioniert, kollapiert bei 20, 30 oder 50 Mitarbeitern. Wer heute nicht systematisch in organisatorische Infrastruktur investiert, wird morgen an seiner eigenen Komplexität scheitern.

Die gute Nachricht: Die notwendigen Tools sind meist bereits vorhanden, bezahlt und ungenutzt. Es braucht keine großen Investitionen, sondern methodisches Vorgehen, klare Strukturen und die Bereitschaft, gewachsene Arbeitsweisen zu hinterfragen.

Hunold Consulting GmbH begleitet mittelständische Unternehmen dabei, ihre digitale Infrastruktur nicht nur technisch, sondern auch organisatorisch zu professionalisieren – mit pragmatischen Ansätzen, die auf realen Arbeitsprozessen aufbauen und messbare Verbesserungen liefern.

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