Wenn Standard-Software an der Realität scheitert: Eine Strategie für den Mittelstand

Viele mittelständische Unternehmen in Deutschland sind Weltklasse in ihrem Handwerk. Sie fertigen hochspezialisierte Produkte mit tiefer Expertise und jahrzehntelanger Erfahrung. Doch diese operative Exzellenz steht oft im Kontrast zu den internen Prozessen, insbesondere wenn es um deren Digitalisierung geht. Der Grund ist ein fundamentales Dilemma: Die starre Logik von Standard-Software trifft auf eine flexible, oft unstandardisierte Unternehmensrealität. Das Resultat sind ineffiziente Insellösungen, manuelle Prozessbrüche und ungenutztes Potenzial. Dies ist keine Einzelbeobachtung, sondern ein wiederkehrendes Muster, das die Wettbewerbsfähigkeit des deutschen Mittelstands bedroht.

Ein produzierendes Unternehmen aus der Lebensmittelbranche dient hier als prägnantes Beispiel: Während ein Metallbaubetrieb aus zehn Tonnen Stahl eine exakt kalkulierbare Menge an Schrauben fertigt, ist der Rohstoff in der Lebensmittelverarbeitung ein Naturprodukt. Jede Einheit ist anders. Das Gewicht, die Zusammensetzung und die Qualität variieren. Ein Standard-ERP-System, das auf der festen Annahme „Input X erzeugt Output Y“ basiert, kann diese Realität nicht abbilden. Die Folge: Das System wird nur für Teilbereiche wie Auftragserfassung und Rechnungslegung genutzt, während die Kernprozesse – Kalkulation, Produktionsplanung, Bestandsführung – weiterhin auf manuellen Listen und der Erfahrung einzelner Mitarbeiter beruhen.

Die Anatomie der Prozesslücke: Wo die Digitalisierung ins Leere läuft

Dieses Kernproblem manifestiert sich in typischen Symptomen, die in vielen KMU zu finden sind. Die Herausforderung liegt nicht in der fehlenden Bereitschaft zur Digitalisierung, sondern in der Komplexität, die eigene, gewachsene Realität in digitale Strukturen zu übersetzen. Die Analyse dieser Symptome ist der erste Schritt zu einer wirksamen Strategie.

Symptom 1: Das ERP-System als reines Verwaltungstool

Viele Unternehmen implementieren ein Warenwirtschaftssystem (ERP), nutzen aber nur einen Bruchteil seiner potenziellen Leistungsfähigkeit. Es verkommt zu einer reinen Verwaltungssoftware für Aufträge und Rechnungen. Die eigentliche Wertschöpfung – von der präzisen Kalkulation der Herstellkosten bis zur Steuerung der Produktion – findet außerhalb des Systems statt. Daten werden nicht durchgängig erfasst, was zu strategischen Blindstellen führt. Ohne eine verlässliche Datengrundlage sind fundierte Entscheidungen über Preisgestaltung, Sortimentsoptimierung oder Effizienzsteigerung kaum möglich.

Symptom 2: Medienbrüche als Effizienzkiller

Ein klassisches Beispiel für ineffiziente Prozesse sind Medienbrüche. Eine Bestellung wird telefonisch aufgenommen, auf einem Zettel notiert und erst Stunden später manuell ins System übertragen. Eine elektronisch eingehende Rechnung wird ausgedruckt, um dann wieder digital archiviert zu werden. Diese Brüche sind nicht nur fehleranfällig, sondern binden auch wertvolle Personalressourcen in repetitiven, nicht wertschöpfenden Tätigkeiten – sogenannter „Dödelarbeit“. Mitarbeiter, die eigentlich Kunden beraten oder strategische Aufgaben übernehmen könnten, sind mit administrativer Basisarbeit beschäftigt.

Symptom 3: Die Landschaft der Insellösungen

Wo ein zentrales System die Realität nicht abbilden kann, entstehen Insellösungen. Die Buchhaltung nutzt ein eigenes Tool, die Personalabteilung verwaltet Urlaubsanträge und Zeiterfassung in einer separaten Anwendung, und der Vertrieb pflegt eigene Kundenlisten. Diese Systeme kommunizieren nicht miteinander. Das Ergebnis ist ein fragmentiertes IT-Ökosystem, das Redundanzen erzeugt, die Transparenz erschwert und die Skalierbarkeit des Geschäftsmodells behindert. Die Vision eines Online-Shops wird so zu einer weiteren isolierten Insel anstatt zu einem integrierten Bestandteil der Wertschöpfungskette.

Der strategische Ausweg: Vom Problem zur Roadmap

Die Lösung liegt nicht darin, die nächste Software zu kaufen, sondern darin, einen Schritt zurückzutreten und einen strategischen Ansatz zu verfolgen. Eine erfolgreiche digitale Transformation im Mittelstand folgt einer klaren Logik, die Technologie als Werkzeug zur Umsetzung von Geschäftszielen begreift – und nicht als Selbstzweck.

Schritt 1: Die Vision als Nordstern definieren

Am Anfang steht nicht die Technologie, sondern die unternehmerische Vision. Wo soll das Unternehmen in fünf oder zehn Jahren stehen? Im beschriebenen Fall ist die Vision klar: eine Verschiebung hin zu einem „digitalen Flagship-Store“, der ein exzellentes Kundenerlebnis bietet und durch weniger, aber hochwertigere physische Filialen ergänzt wird. Diese Vision gibt die Richtung vor. Jede Maßnahme zur Prozessdigitalisierung muss auf dieses Ziel einzahlen. Sie hilft zu entscheiden, welche Projekte Priorität haben und welche nur „nice to have“ sind.

Schritt 2: Die ehrliche Ist-Analyse der Prozesse

Bevor über Lösungen nachgedacht wird, muss das Problem in seiner vollen Tiefe verstanden werden. Das erfordert eine radikal ehrliche Analyse der bestehenden Prozesse. Wie läuft ein Auftrag wirklich von der Annahme bis zur Auslieferung? Wo genau entstehen die Medienbrüche? Welche Informationen fehlen an welcher Stelle, um bessere Entscheidungen zu treffen? Es geht darum, den realen Fluss von Waren, Informationen und Werten im Unternehmen zu visualisieren. Nur wer die eigene Realität versteht, kann sie gezielt verändern.

Schritt 3: Priorisierung nach Wirkung und Aufwand

Kein Unternehmen kann alle Baustellen gleichzeitig angehen. Eine systematische Priorisierung ist entscheidend. Projekte sollten nach zwei Dimensionen bewertet werden: strategische Wirkung und Umsetzungsaufwand. Das Ausdrucken elektronischer Rechnungen zu stoppen, ist ein „Quick Win“ mit geringem Aufwand und sofortiger Wirkung. Die Einführung eines durchgängigen Systems zur Kalkulation ist ein strategisches Projekt mit hohem Aufwand, aber auch transformativer Wirkung. Eine klare Roadmap definiert, welche Schritte wann gegangen werden, um die Vision schrittweise zu realisieren.

Schritt 4: Den richtigen Partner für die Umsetzung finden

Die größte Hürde für viele Mittelständler ist die fehlende interne Expertise für die Planung und Steuerung einer solchen Transformation. Die meisten Unternehmer sind Experten für ihr Produkt, aber nicht für IT-Architekturen oder Prozessmanagement. Hier ist ein unabhängiger Partner entscheidend – jemand, der nicht an den Verkauf einer bestimmten Software gebunden ist, sondern der hilft, die richtigen Fragen zu stellen, die Prozesse zu strukturieren und die passenden Lösungen objektiv zu evaluieren. Es geht darum, einen Sparringspartner auf Augenhöhe zu finden, der die Sprache des Mittelstands spricht und die Brücke zur digitalen Welt schlägt.

Fazit: Digitalisierung als unternehmerische Kernaufgabe

Die digitale Transformation im deutschen Mittelstand ist kein reines IT-Projekt, sondern eine zentrale unternehmerische Gestaltungsaufgabe. Sie erfordert den Mut, gewachsene Strukturen zu hinterfragen, und die Disziplin, Prozesse vom Ende her – also vom Kundennutzen und der Unternehmensvision – zu denken. Standard-Software kann dabei ein mächtiges Werkzeug sein, aber nur, wenn sie der Unternehmensrealität dient und nicht umgekehrt.

Unternehmen, die ihre einzigartigen Prozesse als Stärke begreifen und diese mit intelligenten, maßgeschneiderten digitalen Lösungen unterstützen, sichern ihre Zukunftsfähigkeit. Die Erfahrung aus Beratungsprojekten, wie sie die Hunold Consulting GmbH begleitet, zeigt immer wieder: Der entscheidende Schritt ist, die operative Hektik für einen Moment zu verlassen, eine klare strategische Roadmap zu entwickeln und diese dann konsequent umzusetzen. So wird aus einer Landschaft von Insellösungen ein integriertes, schlagkräftiges digitales Fundament für den Erfolg von morgen.