KI im Team: Wenn die Geschäftsführung weiter ist als die Abteilungsleiter

Kurz gefasst: Führungskräfte an KI heranzuführen gelingt über kleine Aha-Momente und Anwendungsfälle aus dem eigenen Arbeitsbereich. Ist die Geschäftsführung beim Thema schon weiter, muss sie ihre Erwartung an das Tempo der Abteilungen anpassen und Verantwortung in die Bereiche geben.

Der Abstand zwischen Geschäftsführung und Abteilungen

Die Geschäftsführung beschäftigt sich seit Monaten mit KI, probiert Werkzeuge aus und hat gesehen, was heute schon möglich ist. In den Abteilungen sieht es häufig anders aus. Manche Abteilungsleiter arbeiten kaum mit KI, andere trauen sich nicht heran oder wissen nicht, was in ihrem Bereich möglich wäre.

Dieser Abstand ist normal. Zum Problem wird er, wenn die Geschäftsführung von den Abteilungen den gleichen Stand erwartet, den sie selbst über viele Gespräche und Versuche aufgebaut hat.

Zuerst die eigene Erwartung prüfen

Als Geschäftsführer mit Vorsprung verliert man leicht die Geduld. Eine Frage, die aus eigener Sicht längst beantwortet ist, nervt dann schnell. Dabei zeigt die Frage vor allem, dass sich jemand mit dem Thema beschäftigt, und das ist ein gutes Zeichen.

Ein nüchterner Blick auf den eigenen Weg hilft. Das eigene Verständnis ist über Monate gewachsen, durch Ausprobieren und viele Gespräche. Die Abteilungsleiter starten bei null. Ein realistisches erstes Ziel ist deshalb, dass sie anfangen. Dazu gehört auch, Kritik und die eine oder andere Blockade auszuhalten.

Typische Einwände und was dahintersteckt

Hinter der Zurückhaltung stehen häufig Sorgen und ein veraltetes Bild davon, wie KI-Werkzeuge heute funktionieren.

Die Sorge um den eigenen Job. Wer sieht, wie schnell KI Texte schreibt oder Daten auswertet, fragt sich, was von der eigenen Aufgabe bleibt. Beschwichtigen hilft dagegen wenig. Mehr bringt eine offene Aussage der Geschäftsführung, welche Tätigkeiten KI übernehmen soll und was das für die Stellen bedeutet.

Der Prompt dauert länger als die Aufgabe. Dieser Einwand stammt aus der Zeit, in der jede Anweisung an die KI, der sogenannte Prompt, aufwendig formuliert werden musste. Heute gibt es Prompt-Bibliotheken, aus denen Mitarbeiter fertige Vorlagen per Klick übernehmen. Aktuelle Werkzeuge arbeiten zusätzlich mit sogenannten Skills, also hinterlegten Arbeitsanweisungen. Die KI erkennt anhand der Aufgabe selbst, welche Anweisung sie verwendet.

Spielerisch einsteigen

Für den Einstieg braucht es keine große Schulung. Ein kurzweiliges Format reicht, etwa ein Nachmittag mit ein paar Impulsen und kleinen Aufgaben, die die Teilnehmer zu Hause mit ChatGPT, Gemini oder einem anderen Werkzeug ausprobieren können.

Die ersten Aufgaben dürfen banal sein, zum Beispiel ein lustiges Bild erzeugen lassen oder der KI eine Frage stellen, per Sprache statt per Tastatur. Dabei erleben die Teilnehmer, wie schnell das geht und dass sie mit dem Werkzeug reden können wie mit einem Menschen. Aus solchen Momenten entstehen die ersten eigenen Ideen: Wenn das geht, geht dann auch etwas aus meinem Arbeitsalltag?

Beispiele aus dem eigenen Bereich

Allgemeine Möglichkeiten bleiben abstrakt. Man kann zehnmal erzählen, was KI kann. Greifbar wird es, wenn jemand einen Anwendungsfall aus dem eigenen Bereich vor sich sieht.

Im Service kann das die Frage sein, wie aus internen Fehlerbeschreibungen verständliche Hilfeartikel für Kunden entstehen, ohne sie von Hand neu zu schreiben. In der Montage geht es vielleicht um Fotos von Baugruppen, die heute noch von Hand mit Teilenummern beschriftet werden.

Solche Beispiele sollte man live durchspielen. Die Teilnehmer sehen, wie aus einem vorhandenen Dokument ein neues Ergebnis entsteht, und verstehen den Mechanismus dahinter.

Verantwortung in die Bereiche geben

Solange jede KI-Idee über den Tisch der Geschäftsführung läuft, ist die Geschäftsführung der Engpass. Sinnvoller ist eine verantwortliche Person pro Bereich, die Anwendungsfälle sammelt und mit interner oder externer Unterstützung umsetzt.

Steht ein Führungskräftetraining an, lässt sich das Thema dort ansprechen. Für den Anfang reicht die klare Erwartung, dass sich keine Führungskraft dem Thema verschließt.

Muss das noch ein Mensch machen?

Für die Arbeit in den Bereichen hilft eine Leitfrage pro Aufgabe: Muss das noch ein Mensch erledigen? Lautet die Antwort nein, folgt die zweite Frage: Soll es trotzdem ein Mensch erledigen, etwa weil der persönliche Kontakt zählt oder aus Rücksicht auf das Team?

Mit diesen beiden Fragen geht es um Tätigkeiten statt um Stellen. Gibt ein Betrieb lästige Routinearbeit an KI ab, heißt das nicht, dass Leute gehen müssen. Die gewonnene Zeit kann zum Beispiel in die Betreuung zusätzlicher Kunden fließen.

Weiterführende Beiträge

• Der Mensch entscheidet: Akzeptanz statt nur Technologie
• Digitalisieren, wenn die Hütte brennt: Realität im KMU
• Wissensmanagement mit KI: Arbeitsanweisungen digital ablegen und per Copilot abfragen
• Maßnahmen priorisieren mit der Impact-Aufwand-Matrix im Familienbetrieb

Wichtigste Erkenntnisse

• Ist die Geschäftsführung bei KI weiter, sollte sie ihre Erwartung an das Tempo der Abteilungen anpassen.
• Zurückhaltung beruht häufig auf Sorgen und einem veralteten Bild von Prompts, beides lässt sich offen ansprechen.
• Ein kurzweiliger Einstieg mit kleinen Aufgaben schafft Aha-Momente, aus denen eigene Ideen entstehen.
• Anwendungsfälle aus dem eigenen Bereich machen KI greifbar, allgemeine Möglichkeiten bleiben abstrakt.
• Eine verantwortliche Person pro Bereich verhindert, dass die Geschäftsführung zum Engpass wird.